نیوشا پایاب
آبان 95
آشنایی با مشاهیر یهود جهان: مایکل دل (Michael dell)
شرکت
رایانه‌ای مایکل دل اولین شرکتی بود که توانست در سال ۱۹۹۷ رکورد فروش یک میلیارد
دلاری را از طریق اینترنت به دست آورد.
مایکل دل که در سال ۱۹۸۴ با ۱۰۰۰ دلار سرمایه شرکت دل را برای عرضه مستقیم رایانه
تاسیس کرد، اکنون بزرگترین فروشنده مستقیم سیستم‌های رایانه‌ای در دنیاست.
مدرک دانشگاهی ندارم ولی کسب و کار، فرصت‌های زیادی برای یادگیری روزمره موضوع‌های
جدید برای من فراهم کرده است.
شخصیت مایکل دل از برخی جنبه‌ها منحصر به فرد است.
او جوانترین مدیرعامل ۵۰۰ شرکت برتر دنیاست که درعین حال طولانی‌ترین زمان تصدی
را به عنوان مدیرعامل و رئیس شرکت داشته است.
جوانی که به دلیل روحیه خلاق و کارآفرین خود، رشته پزشکی دانشگاه را رها کرد و در
سال ۱۹۸۴ با ۱۰۰۰ دلار سرمایه شرکت دل را برای عرضه مستقیم رایانه مطابق دلخواه
مشتری در سریع‌ترین زمان و کمترین هزینه، تاسیس کرد و اکنون به عنوان بزرگترین
فروشنده مستقیم سیستم‌های رایانه‌ای در دنیا به عنوان یکی از پیشروان صنعت
رایانه‌های شخصی با درآمد سالانه ۳۵/۴ میلیارد دلار و بیش از ۳۹۰۰۰ کارمند – و به
تعبیر خود شرکت «عضو تیم» ( TEAM MEMBER ) به پیش می‌رود.
بازخورد از مشتری روزانه دریافت می‌شود و در تغییر و توسعه محصول و فرایند به کار
گرفته می‌شود. راهبرد رضایت مشتری، کسب و کار ما را بیمه کرده است. ما البته
اشتباهات زیادی داشته‌ایم اما پس از اصلاح سعی کردیم آنها را دوباره تکرار نکنیم.
باید تعادل بین سرعت رشد و استقرار زیرساخت‌ها برقرار باشد، چرا که رشد سریع،
شرکت‌های بی‌شماری را از بین برده است.
درباره‌ی مایکل دل :مایکل دل ( MICHAEL DELL ) در سال ۱۹۶۵ در تگزاس آمریکا به دنیا آمد. پدرش روانپزشک
و مادرش کارمند شرکت بورس بود. آنها می‌خواستند مایکل دکتر شود بنابراین، در
دانشگاه تگزاس ثبت نام کرد، گرچه علاقه اول او کامپیوتر بود.
روحیه کارآفرینی از همان کودکی جزئی از وجود مایکل بود. در ۱۲ سالگی یک حراج تمبر
راه انداخت و از این راه توانست ۱۰۰۰ دلار کسب کند. در دبیرستان با فروش روزنامه
۱۸۰۰۰ دلار به دست آورد. در سال ۱۹۸۳ خرید رایانه‌های قدیمی و به روز کردنشان را
برای فروش در محل گاراژ منزلشان شروع کرد و ۱۸۰ هزار دلار رایانه فروخت. پس از آن
دیگر به دانشکده بازنگشت. در مرحله بعد او اجزاء رایانه را می‌خرید و پس از مونتاژ
آن را می‌فروخت.
سال بعد او شرکت دل را بنیان گذاشت و با تحویل به موقع ( JUST IN TIME ) و حذف
انبار و هزینه بالاسری و ارائه خدمات پس از فروش تحولی شگرف را در زمینه پاسخگویی
به نیازهای مشتریان در صنعت رایانه پدید آورد.
او ایده‌ای را رایج کرد که مشتری
می‌تواند از طریق تلفن، رایانه شخصی سفارش بدهد و بخرد. «سیستم توزیع مستقیم» و
«عرضه انبوه کالا مـطابق دلخـواه مشتری (MASS CUSTOMIZATION ) از ویژگی‌های شرکت دل
است.
شرکت او در سال تاسیس ۶ میلیون دلار از محل فروش رایانه درآمد کسب کرد. این رقم در
سال ۱۹۸۷ به ۶۹ و درسال ۱۹۹۱ به ۵۴۶ میلیون دلار و در سال ۱۹۹۲ به دو میلیارد دلار
رسید.
همین رشد سریع اولین ضربه مهلک را به شرکت وارد آورد. مدیر مالی استعفا کرد و ضرر
میلیون‌ها دلاری شرکت را تهدید می‌کرد. مایکل خود را متعهد کرد که مشکل را شناسایی
کند. او به سرعت دریافت که بدون تغییر در شرکت نمی‌تواند کار را پیش ببرد. او این
کار را کرد و افراد مجربی از موتورولا و اَپِل را به کار گرفت. در سال ۱۹۹۷ دل
اولین شرکتی بود که رکورد فروش یک میلیارد دلاری را از طریق اینترنت به دست آورد.
گزیده‌ای از اندیشه‌های او در تاسیس و مدیریت (شرکت دل) در قالب یک مصاحبه از لابه
لای نوشته‌های او ارائه شده است.
شما در کار خود از «سیستم توزیع مستقیم» یا «مدل مستقیم» استفاده می‌کنید. در این
سیستم مدت زمان فاصله بین تلفن مشتری و عرضه رایانه به او حدود ۳۶ ساعت است. به
علاوه، به دلیل حذف واسطه‌ها، هزینه بالاسری وجود ندارد. انبار نیز حذف شده است.
راجع به این روش توضیح دهید.
- ما یک انبار خاص الکترونیکی داریم که در حقیقت مجازی است و محصول و خدمات ما را
تامین می‌کند. ما چند محصول مختلف می‌فروشیم که هرگز روی قفسه‌هایمان نیست اما روز
بعد به مشتری‌ها تحویل می‌دهیم. ما آسان‌ترین و مفیدترین سیستم تدارکات و توزیع را
داریم. گردش انبار ما دو برابر رقبای اصلی ماست. با این روش، شرکت ما به سرعت در
اروپای غربی، مرکزی، مکزیک و ژاپن رشد کرد. بخصوص ژاپنی‌ها رویکرد فروش مستقیم ما
را پسندیدند و پذیرفتند زیرا سیستم توزیع در آنجا ناکارآمد بود. قیمت رایانه‌های ما
در ژاپن نصف قیمت رایانه‌های ژاپنی بود.
ویژگی شرکت شما که آن را از دیگر شرکت‌های مشابه متمایز می‌کند چیست؟
- فکر نمی‌کنم من یا شرکت من مرغ تخم طلا باشیم یا گرد مشتری مداری روی کارکنانمان
بپاشیم یا آمپول مسئولیت‌پذیری در قبال مشتری به کارکنانمان بزنیم مزیت رقابتی ما،
کارکنان متعهد به مراقبت از مشتری است. آنچه ما داریم یک فرهنگ واحد و روشی است که
عملیاتمان را انجام می‌دهیم. ما متعهد به تغییر سریع هستیم. در اتاق من تابلویی است
که روی آن نوشته شده: ما همه چیز را تغییر می‌دهیم.
فکر می‌کنید از زمانی که ۱۹ ساله بودید و مدیرعامل شرکت، تاکنون چقدر نقش و
مسئولیت‌شان عوض شده است؟
- من در دو سال اول کاملاً در جریان جزئیات بودم که البته برای شرکتی در آن قد و
قواره غیرمعمول نبود. با رشد شرکت فکر من عمدتاً روی به کارگیری افراد مستعد، تنظیم
اهداف راهبردی شرکت، فهم خواست مشتری و فضای کسب وکار متمرکز شد. من سعی می‌کنم
اهداف را با توانایی‌هایمان موازنه کنم تا واقعاً به آنها دست یابیم. از بعضی جهات
الان کار من به دلیل وجود کارکنان مستعد آسان‌تر شده است. من دیگر مجبور نیستم
دخالتی کنم و این جالب است.
برای گزینش کارکنان شرکت چه معیارهایی دارید؟
- ما افراد و مدیرانی استخدام می‌کنیم که تجربه محتوایی داشته باشند. اطلاعات محور
و واقع‌گرا باشند. بدانند کجا و کی خطرپذیر باشند. واجد رویکرد اخلاقی و کل نگر
باشند. باور من آن است که وقتی یک کسب و کار به اشتباه می‌رود شما فقط به افرادی که
آنجا کار می‌کنند نگاه کنید. باید واقعاً روی جذب افراد خوب تمرکز کرد و از آنها
یاد گرفت.
با افتخارترین روز در زندگی شغلی شما کی بوده است؟
- هر روز بهترین لحظه‌هاست. اما من وقتی برای دیدن دفاتر شرکت به استرالیا،
سنگاپور، مالزی، تایلند و… می‌روم و می‌بینم که در آنجا، انسان‌های خلاق با موفقیت
این مدل را برای کسب و کار در سرزمین خود انتخاب کرده‌اند به خود می‌بالم.
آیا تاکنون اشتباهاتی هم داشته‌اید؟
- ما البته اشتباهات زیادی داشته‌ایم. اما آنها را خیلی سریع اصلاح کردیم و سعی
کردیم همان اشتباهات را دوباره تکرار نکنیم.
چه درس‌هایی از آن اشتباهات گرفتید؟
- این که رشد سریع یک مسئله کشنده و خطرناک است. چون شما نمی‌فهمید که دارید
مسئله‌دار می‌شوید، تا وقتی که سرتان به سنگ بخورد بنابراین، گاه رشد سریع نه تنها
کمکی نمی‌کند بلکه سردرگمی را بیشتر می‌کند. ما در یک سال ۱۲۷ درصد رشد داشتیم. من
فکر می‌کنم باید تعادل و موازنه بین سرعت رشد و استقرار زیرساخت‌ها برقرار باشد.
رشد سریع شرکت‌های بی‌شماری را از بین برده است.
ما نیازهای بازار را توجه می‌کردیم و آنها را به مشتریان تحویل می‌دادیم. شرکت ما
مدافع و حامی مشتری است نه مدافع فناوری یا محصول خاص یا برنامه راهبردی یا چیز
دیگر. ما فناوری را برای خود فناوری عرضه نکردیم. فناوری را عرضه کردیم که نیازهای
مشتری را پاسخ گوید نه این که فقط مهیج باشد. ما روی «مهندسی ارزش» (VALUE
ENGINEERING) تکیه داریم زیرا برای مشتری، هزینه و دوام محصول مهم است. ما مشتری را
مهم‌ترین موضوع در کسب و کار قرار داده‌ایم. هماهنگی و تامین رضایت مشتری در همه
جای شرکت ما جاری است، از مدیریت گرفته تا بخش‌های مالی، خدمات، توسعه محصول و
فروش. بازخورد از مشتری روزانه دریافت می‌شود و در تغییر و توسعه محصول و فرایند به
کار گرفته
می‌شود. راهبرد رضایت مشتری، کسب و کار درازمدت ما را بیمه کرده است. شغل ما و هدف
شرکت ما صرف کسب درآمد و پیش رفتن نیست، مراقبت از مشتری و شادمان ساختن اوست. این
فرهنگ سازمانی ماست. باور ما آن است که باید محصولات و خدماتمان را در بهترین راه
ممکن، آن‌گونه که مشتری می‌خواهد، ارائه دهیم. تمام ارتباطات شرکت ما مشتری محور
است.
نحوه ارتباط با مشتریان و اخذ نظرات آنان چگونه است؟
- ما ارتباط مستقیمی با مشتریان برقرار ساخته‌ایم و هر روز با آنها در تماس هستیم.
در کسب و کار ما اگر روزی ۲۵۰۰۰ تلفن بزنی و پاسخ مشتریان را بدهی، کسب و کار تو
عوض می‌شود و بوی تازگی می‌دهد مثل کسی که ۴ صبح بیدار می‌شود و ۳۰۰ تا وزنه بلند
می‌کند خدمات ما ۲۴ ساعته است. برای ما مهم نیست مشتری چند بار تلفن بزند یا چه
سوال‌هایی بپرسد، ما خیلی ساده می‌گوییم وقتی شما محصول ما را می‌خرید ما مراقب و
پشتیبان شما هستیم. ما علاوه بر ۲۵۰۰۰ تماس تلفنی روزانه، گروه‌هایی را راه
انداختیم برای مصاحبه‌های رودررو با مشتریان و مشاوره با آنان، تماس از طریق پست
الکترونیکی و ملاقات‌های خاص با مشتریان کلیدی. حتی وقتی از طریق فروشگاه‌هایی
مثلWAL-MART رایانه‌ای می‌فروشیم، با قبول کلیه خدمات پشتیبانی پس از فروش، تماس با
مشتری را حفظ می‌کنیم. بازخورد از مشتری را تا دو سال ادامه می‌دهیم زیرا از همین
طریق می‌توانیم پی ببریم که او برای جایگزینی رایانه‌اش در چه سطحی راضی است.
شما تست‌های دفاع از مشتری راه انداخته‌اید. منظور از آن چیست؟
- هر جمعه ساعت ۷/۵ ما نشستی تحت عنوان دفاع از مشتری داریم. حدود ۱۷۵ نفر جمع
می‌شوند و طی ۹۰ دقیقه مسائل کلیدی مربوط به مسئولیت‌های ما در قبال مشتریان از جهت
زمان پاسخگویی، نحوه فرایند سفارش و جنبه‌های دیگر مرور می‌شود. در ضمن در این
نشست، یک مشتری را که هفته پیش در مورد محصول ما با مشکل مواجه بوده می‌آوریم و به
او می‌گوییم حرف خود را مطرح کند. شما می‌دانید برای آنها که در خط مقدم ارتباط با
مشتری هستند حساس بودن نسبت به نیازهای مشتری وجود دارد اما برای بخش تولید یا
ساخت، فهم نیازهای مشتری مشکل‌تر است. این نشست همه را در این فرایند شریک می کند.
برنامه‌های راهبردی شرکت چگونه تنظیم و تدوین می‌شود؟
- ما هر ۳ ماه ۲ روز راجع به «عوامل کلیدی موفقیت» کسب و کار بحث و عناصر کلیدی
راهبردی شرکت را در ۵ و ۱۰ سال آینده استخراج می‌کنیم. سپس تیم‌های فرابخشی (
CEROSS-
FUNCTIONAL TEAMS ) تشکیل می‌دهیم تا پروژه‌های بزرگ را در درون شرکت پی بگیرند.
اکنون اگر جوانی مثل خودتان بیاید و
بگوید مرا در تیم رهبری شرکت قرار دهید چه می‌کنید؟
- البته من هرگز برای استخدام به شرکتی مراجعه نکرده بودم من خود شرکت تاسیس کردم.
من دوست دارم چیزی خلق کنم و در تدوین برنامه راهبردی دخالت داشته باشم. اگر امروز
من ۱۹ ساله بودم برای کار به شرکتی مراجعه نمی‌کردم، خودم کسب و کار دیگری را شروع
می کردم.
پس به این دلیل دانشگاه را ترک کردید؟
- بله.
آیا وقتی دانشگاه را رها کردید به کسب ثروت و موفقیت مطمئن بودید یا این یک
خطرپذیری به حساب می‌آمد؟
- مطمئن بودم، چون قبلاً حجم بالایی پول به دست آورده بودم. من فکر می‌کنم ماندن در
دانشکده بیشترین خطر برای من بود زیرا تا من در دانشکده بودم چه بسا این فرصت از
دست می‌رفت.
پس این را می‌توانید به دیگران نیز توصیه کنید که دانشگاه را ترک و شرکت تاسیس
کنند؟
- سوال سختی است. اگر مجبور باشم به شما بگویم نشنیده بگیرید البته این یک قانون و
قاعده نیست، یک تصمیم کاملاً شخصی است و شما باید خودتان تصمیم بگیرید. اگر انجام
دادید تبعاتش را هم می‌پذیرید و من نمی‌توانم بگویم این کار را بکنید.
آیا هرگز افسوس گذشته را خورده‌اید که چرا مدرک دانشگاهی نگرفته‌اید؟
- خیر ابداً. من هنوز مدرکم را نگرفته‌ام اما خیلی چیزها یاد گرفته‌ام و رشد
کرده‌ام. کسب و کار، فرصت‌های زیادی برای یادگیری روزمره موضوع‌های جدید برای من
فراهم آورده است.
از چه موقع به فکر راه‌اندازی شرکت
افتادید؟
- از وقتی که متوجه شدم می‌توان با فروش رایانه، ماهانه میلیون‌ها دلار به دست
آورد. همچنین می‌دیدم فرصت خوبی فراهم شده زیرا فروشندگان رایانه خدمات خوبی ارائه
نمی‌دهند، یعنی سیستم‌های توزیع و فروش در صنعت رایانه ضعیف است. باید ۲۵ درصد
بالاسری برای خرده فروشی پرداخت، علاوه بر آنکه فروشندگان نیز رایانه را
نمی‌فهمیدند. فکر کردم باید راه بهتری برای فروش رایانه وجود داشته باشد.
چه راه حلی؟
- آماده کردن محصول مورد نظر مصرف‌کننده نهایی به طور مستقیم با ارائه خدمات
پشتیبانی بهتر و گرفتن بازخورد مستمر از مشتریان و بکارگیری آن در ارائه بهتر محصول
و خدمت. ما دریافتیم که خدمات کارا و اثربخش در این بازار بسیار مهم است. بازاری که
ما در سال ۱۹۹۲ تنها ۲ میلیارد دلار از آن تصاحب کرده بودیم و این هنوز سهم کوچکی
از بازار ۷۰ میلیارد دلاری رایانه‌های شخصی بود. بازاری که هر ۳ یا ۴ سال یک بار،
مشتری رایانه خود را عوض و بنابراین بازار، خود را تجدید می‌کند. این است که کار را
براساس توجه به خواست مشتری و تولید انبوه آنچه او می‌خواست قرار دادیم.
توجه به مشتری و نیاز او چقدر اهمیت دارد؟ شما جوانترین موسس و مدیر عامل یک شرکت
عظیم رایانه‌ای در عصر دیجیتال هستید. چه احساسی دارید؟
- مایکل دل: در موضوع‌های صنعتی و فناوری، این غیرمعمول نیست که جوانی بتواند شرکتی
را پیش ببرد. البته در کشوری مثل ژاپن مدیرعامل بودن یک جوان ۲۵ ساله در یک شرکت
اشتباه و بلکه مسخره است اما من معتقدم وقتی شما برای یک شرکت تصمیم می‌گیرید و کسب
و کار را پیش می‌برید مهم نیست ۲۲، ۴۲ یا ۸۲ ساله باشید. فقط باید کسب و کار را
انجام داد.
منبع:
http://modiransbu.blogsky.com/1388/12/04/post-94
